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    疫情后,這類HR將變得更吃香

    來源:三茅人力資源網 類別:HR天地 閱讀數:

     前段時間,一封云南某企業CEO發給自家HRD的郵件,突然在行業內引發了巨大討論。
     
    在企業危難之際,CEO首先考慮的是如何讓企業活下去。他期盼此時的HRD能站在企業生死存亡的處境,去思考成本控制問題,提出建設性意見。
     
    有人會說,“估計CEO就是希望裁員吧”。是的,在危機面前所有的老板都會打員工的主意,因為他們必須考慮每一分錢的用途,否則企業隨時會有破產的風險。
     
    但要是那位HRD能在不裁員的前提下,同樣做到控制成本,我相信CEO也不會強行要求這樣做。
     
    長久以來,人力資源部門一直備受質疑,關鍵是在于不能體現自身價值。如果HR能夠在企業困難的時候給出建設性的人力成本控制方案,這樣的HR怎么會不被重視呢?
     
     
     
    01 什么是人力成本
     
    一場新型冠狀肺炎,給餐飲、酒店、旅游、影視等諸多行業都按下了暫停鍵,不少企業面臨著來源于人力成本支出的極大難題。
     
    疫情爆發后,西貝集團CEO賈國龍在網絡上關于“賬面現金撐不過三個月”的一番言論,超出了很多人的想象。
     
    在賈國龍看來,相比17年前的“非典”,今年的疫情對于西貝的沖擊極為強烈和直觀。“非典的時候我們公司有五六百員工,就放假了,在停業期間這些員工是沒有工資的,員工也接受,覺得正常,政府也覺得合理。但現在我們規模也大了,人力成本的占比由15%漲到了30%”。
     
    既然企業家們都很關心人力成本,它究竟是什么呢?
     
    先舉個例子,某公司全年總收入是800萬元,但年終決算的時候,利潤只有300萬元。老板在開會時表示公司人力成本太高,需要節流。可底下的員工心里納悶了:我每個月拿到手的工資就這么點,大家都差不多,人力成本怎么會那么高呢?
     
    其實,人力成本并不等于很多人平時所理解的“工資”概念,它包括了人力資源從獲取開始,到開發、使用、保障以及離職所支出的各類費用的總和。按一個員工在企業流轉的全過程來理解,我們可以將其簡單分為三個部分。
     
    1.入職成本
     
    員工的入職成本包括招聘成本、試用期管理及培訓成本等。單說招聘成本就有許多欄目,如網絡招聘費、廣告費、場地費、獵頭費、內部推薦獎勵、給應屆生的安置費、招聘人員交通費等。
     
    2.在職成本
     
    對在職員工來說,人力成本主要分為使用成本和培養成本兩部分。其中使用成本我們較為熟悉,例如工資、獎金、福利、“五險一金”及各種津貼補貼等。而企業為員工開展培訓、培養干部或業務骨干等方面發生的相關費用則屬于培養成本。
     
    3.離職成本
     
    離職成本,指的是企業因員工離職需要付出的成本,包括辭退或終止合同時需要補償員工的費用、特殊離職人員的安置費、及發生勞動仲裁或法律訴訟的費用等。
     
    上述這些講的更多是直接發生且財務可度量的顯性成本,其實廣義來說人力成本還應包括那些難以度量的隱性成本,比如因員工離職造成崗位空缺所帶來的無形經營損失等。
     
     
     
    02 疫情期間HR該如何有效控制人力成本
     
    這兩年受到經濟增速放緩、市場薪資水平上漲等綜合因素影響,許多企業都在“勒緊褲腰帶過冬”,部分外企、互聯網公司甚至都已經歷了好幾輪的減薪、裁員。
     
    可如今疫情帶來的停工停產、業務削減讓本就生存艱難的中小企業雪上加霜。
     
    疫情期間如何有效控制人力成本、幫老板減負,是每一個HR必須思考的問題。那么具體可以采取些什么措施呢?
     
    1.暫停招聘、內部挖潛
     
    對許多企業來說,2020年最重要的就是活下來。所以HR對于非必須的招聘崗位可以暫時凍結,優先考慮內部挖潛,充分利用員工現有的能力,并通過培訓、激勵等措施有效挖掘他們的潛能。
     
    2.嘗試靈活用工模式
     
    前段時間,盒馬鮮生與云海肴“共享餐飲從業人員”的做法引起了熱議。
     
    對傳統餐飲企業而言,輸出員工可以有效降低人力成本的空耗,為企業騰挪更大的生存空間;對生鮮電商企業而言,通過合作方式解決人力缺口,既高效又節省招聘成本,一站式解決了春節后“用工荒”的老大難問題。
     
    3.降低薪酬
     
    如果企業出現了嚴重的經營困難,降薪是應用比較廣泛的一種措施。但這里需要強調,不管公司做任何決定,一定要和員工達成共識。
     
    第一,如果條件允許,可以給員工一個合理的承諾,如到了某個條件節點,會把疫情階段降薪的部分給予補足。
     
    第二,如果需要大家一起共渡難關,那么管理層應做出更大的犧牲,起到示范作用。
     
    4.調整工時
     
    特殊時期,很多省市的人社部門對受疫情影響的企業均放寬了綜合計算工時工作制的審批,鼓勵企業靈活安排工作時間。
     
    在與員工協商一致的情況下,HR可以采取待崗、輪崗、輪休、縮短工時等措施,相應減少勞動報酬,但得注意必須符合當地勞動法規的保障性要求。
     
    當然,除了“節流”,HR還可以從“開源”的角度幫企業緩解壓力。比如上海等地就出臺了培訓費補貼政策,對停工期間企業組織員工參加線上培訓的,可以申請相當于培訓成本95%的專項補貼。
     
    企業在遇到重大外部危機時,控制人力成本進行自救的方式無可厚非,但要想走出困境,管理者與HR能否通過信息透明化搭建起勞資雙方的信任體系,同樣至關重要。
     
     
     
    03 非常時期HR除了控制人力成本,還能做什么
     
    上個月,我曾經看過陳春花老師的一篇文章,她的一個觀點讓我很受啟發。
     
    陳老師指出,在經濟危機的環境中,降低成本的有效方法就是提高效率,而效率來源于員工,員工愿意改變和貢獻效率是在危機中實現增長的前提要素之一。
     
    臺灣塑料大王王永慶也曾提出過類似的觀點,叫做“冰淇淋哲學”。意思是賣冰淇淋必須從冬天開始,因為冬天顧客少,會逼迫你降低成本、改善服務。如果企業能在寒冬的逆境中生存,就再也不會害怕夏天的競爭。
     
    所以對HR來說,我們也應轉換思路,疫情時期除了控制人力成本,還可以從賦能員工的角度間接幫助企業來降低經營成本。
     
    1.以“員工為導向”優化政策
     
    我身邊有一些HR,他們總認為自己的想法非常新穎而且專業,政策還沒開始實施就認為員工一定歡迎。可往往辛苦地“拍腦袋”后出臺的那些激勵政策最后都不受員工待見。
     
    在優化政策時,HR要注重“平均化”與“個性化”的平衡,既要考慮公司所在的行業特點、市場規則,也要注重員工崗位價值與工作成果方面的差異,給予他們更多的“選擇權“,讓其有參與感。
     
    2.合理授權給出足夠空間
     
    上世紀20年代,現代管理學理論預言家瑪麗·帕克·弗萊特十分憎惡“命令與控制”型的領導作風,她認為,“領導者的主要任務就是幫助員工實現他們的愿望,給予員工自主選擇工作的權利,讓他們按自己的愿望工作,變被動接受工作為積極主動工作。”
     
    合理授權在本質上就是對員工自我效能和成就動機最大的激活。比如員工一旦擁有了某個項目的決策權,他的主人翁意識就會明顯提高,也更加樂于迎接工作的挑戰,效率也會得到提升。
     
    當然,HR在這一步的變革中往往會很艱難,需要很大的支持才能完成。
     
    3.提供數字化、智能化解決方案
     
    在新技術大發展的今天,人力資源在遭受前所未有的挑戰。員工對企業的依賴性降低了,但是企業對員工接受外部知識、進行主動創新的依賴卻越來越高了。
     
    例如IBM公司提倡“Cognitive HR”的理念,給員工提供“云平臺”的個性化學習,HR可以通過后臺管理清晰地掌握員工的學習進程,同時還能運用大數據分析了解員工的學習偏好及興趣,幫助他們有方向地去成長。
     
     
     
    寫在最后
     
    眼下,國內的新型冠狀病毒疫情已得到了有效控制,各行各業正有秩序地開展復工。不過“病來如山倒、病去如抽絲”,企業就如大病初愈的患者,需要一定的時間來恢復元氣。
     
    正是在這種情況下,人力資源對于一個組織的價值才會被真正放大和展現。
     
    從企業生存與經營的基本面來看,HR對人力成本的控制無疑是至關重要的。但若回歸人力資源的基本面來看,人正是企業所擁有的重要資本,而不僅僅是成本。所以,在此基礎上實現人力成本控制與人力效能提升的平衡,這樣的HR才會更為吃香。

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    日期:2020-04-08

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